Von der Küche zur Hotelleitung: Ein Hotel kennen, bevor man es führt
Bevor er ein Hotel leitete, hat Ing. Jan Vlasák, MBA, CEO und Generaldirektor des Bonfanti Design Hotels, Geschirr gespült, Gäste bedient, in der Instandhaltung gearbeitet, Koffer getragen und den Food-&-Beverage-Bereich geleitet.
Ein ungewöhnlicher Karriereweg, über den er im Interview mit Refresher berichtet. Dieser führte ihn von der Slowakei nach Italien, mit beruflichen Stationen in England und Deutschland, bis hin zur Leitung des Bonfanti Design Hotels in Südtirol.
Doch ein Aspekt seiner Geschichte ist besonders interessant für alle, die sich mit Hotelmanagement beschäftigen: Bevor Vlasák Abteilungen koordinierte, hat er ihre Arbeit selbst erlebt.
Das Hotel aus unterschiedlichen Perspektiven sehen
Als Vlasák zum ersten Mal nach Südtirol kommt, spricht er weder Italienisch noch Deutsch. Er beginnt als Allrounder und übernimmt im Laufe der Jahre sehr unterschiedliche Aufgaben – von der Küche über den Service bis hin zur Instandhaltung.
Seine berufliche Erfahrung setzt sich im Ausland fort. Während seiner Zeit in England übernimmt er schließlich die Position des Food & Beverage Managers.
Im Interview erklärt er, dass gerade diese ersten Erfahrungen eine der wichtigsten Grundlagen seines beruflichen Werdegangs bildeten.
Die Arbeit der verschiedenen Abteilungen aus eigener Erfahrung zu kennen, verändert den Blick auf ein Hotel. Es bedeutet, konkret zu wissen, was es erfordert, einen Service vorzubereiten, ein Zimmer zu reinigen, eine Anfrage zu bearbeiten oder mit einer unerwarteten Situation umzugehen.
Dieses Wissen wird besonders wichtig, wenn man nicht mehr nur eine Tätigkeit ausführt, sondern dafür verantwortlich ist, sie zu organisieren.
Ein Hotel, das von den Prozessen ausgehend aufgebaut wurde
Auch Vlasáks Weg zur Leitung des Bonfanti Design Hotels verlief ungewöhnlich.
Er übernahm nicht einfach die Leitung eines bereits fertig organisierten Hotels. Er war an der Umwandlung eines ehemaligen Drei-Sterne-Hotels mit 30 Zimmern in einen Betrieb mit 90 Zimmern beteiligt und begleitete die Entwicklung des Projekts rund zwei Jahre lang gemeinsam mit den Eigentümern und Architekten.
Nach Fertigstellung des Hotels ging die Arbeit auf organisatorischer Ebene weiter.
Housekeeping, Gastronomie und die anderen Abteilungen mussten aufgebaut und koordiniert werden, damit das Hotel als ein zusammenhängendes System funktionieren konnte.
Dieser Schritt ist besonders aufschlussreich, denn er zeigt, dass Hotelmanagement nicht nur von dem abhängt, was der Gast sieht. Hinter jeder Dienstleistung steht eine Abfolge von Tätigkeiten, Verantwortlichkeiten und Entscheidungen, die jeden Tag funktionieren muss.
Wenn eine Anfrage mehrere Abteilungen betrifft
Im Interview verwendet Vlasák das Bild einer Kette, um die Funktionsweise eines Hotels zu beschreiben.
Die Erwartungen der Gäste steigen kontinuierlich, und eine einzelne Anfrage kann das koordinierte Zusammenspiel mehrerer Personen erfordern. Kommt beispielsweise ein Gericht zu spät an den Tisch, liegt das Problem nicht zwangsläufig allein in der Küche. Es kann vom gesamten Serviceprozess abhängen.
Dasselbe Prinzip gilt für ein Zimmer, einen besonderen Gästewunsch oder jede andere Tätigkeit, an der mehrere Abteilungen beteiligt sind.
Für den Gast gibt es nur ein einziges Erlebnis. Die organisatorischen Grenzen zwischen Rezeption, Housekeeping, Küche, Instandhaltung und Verwaltung gehören zum Hotel.
Deshalb wird Koordination zu einem wesentlichen Bestandteil der Servicequalität: Jede Abteilung übernimmt unterschiedliche Aufgaben, doch das Endergebnis hängt davon ab, wie gut diese Tätigkeiten miteinander verbunden sind.
Covid und eine andere Frage: Wie können wir besser arbeiten?
Während der Pandemie erreicht die Geschichte einen der Punkte, die am unmittelbarsten auf die spätere Entwicklung von ESC hinführen.
Als das Hotel von den Folgen von Covid betroffen war, begann Vlasák nach eigener Aussage, sich systematisch mit den Kosten und Prozessen des Betriebs auseinanderzusetzen.
Das Ergebnis war eine umfangreiche Analyse: rund 1.200 Seiten, die der Identifizierung möglicher Verbesserungen der Hotelprozesse gewidmet waren.
Aus diesen Überlegungen entstand später ein Technologieprojekt, in das laut Interview rund eine Million Euro investiert wurden.
Der Ursprung dieses Projekts sagt auch viel darüber aus, wie Hoteloptimierung angegangen werden kann.
Die Technologie kommt erst nach der Beobachtung der operativen Abläufe.
Zuerst kommen die täglichen Tätigkeiten, die Schwierigkeiten der einzelnen Abteilungen, die zu verstehenden Kosten und die Prozesse, die verbessert werden können. Erst danach stellt sich die Frage, welche Instrumente dabei helfen können, diese besser zu steuern.
Erst verstehen, dann optimieren
Der von Refresher beschriebene Weg beginnt mit einer beruflichen Laufbahn und führt zu einem wesentlich umfassenderen Thema.
Um ein Hotel zu verbessern, muss man verstehen, wie es tatsächlich funktioniert.
Nicht nur anhand wirtschaftlicher Ergebnisse oder abschließender Kennzahlen, sondern indem man beobachtet, was in den einzelnen Abteilungen geschieht, wie Tätigkeiten ausgeführt werden und wo im Arbeitsalltag Schwierigkeiten entstehen.
Genau dieses Prinzip liegt auch dem Ansatz von ESC Agency zugrunde: Zuerst die Struktur verstehen, dann erkennen, wo und wie eingegriffen werden sollte.
Denn jeder Prozess, den wir verbessern möchten, ist – bevor er anhand von Daten analysiert oder mithilfe einer Software gesteuert wird – eine Tätigkeit, die jeden Tag von einem Menschen ausgeführt wird.
Refresher erzählt den beruflichen Werdegang von Ing. Jan Vlasák, MBA, CEO und Generaldirektor des Bonfanti Design Hotels, von der Slowakei über die Leitung des Hotels bis hin zur Entstehung des während der Covid-Zeit entwickelten Optimierungsprojekts.
Das vollständige Interview auf Refresher lesen.